物流・倉庫改革の夜明け

【配送コストを抑える】アパレルSKU管理・在庫一元化とオムニチャネル共同物流

在庫はあるのに欲しい色・サイズが欠品扱いになる
店舗とECで在庫が二重管理され、配送コストが膨らむ
物流の人手不足でリードタイムが読めない

背景には、色・サイズで爆発するSKU、チャネル分断、現場起点で回らない在庫情報があります。結果として、販売機会損失と配送コストの増加が同時に起きます。

本記事は、

1. SKU単位の見える化
2. 在庫一元化
3. オムニ運用
4. 共同物流

の順に、費用と機会損失を同時に削る実務手順を解説します。本記事を読むことで、『無駄な配送の削減』『欠品防止』・『返品対応の標準化』を目指します。

結論：リアルタイム在庫×ルール化された出荷オーケストレーション※が重要です。

※複数のシステムやアプリケーション、サービスを連携させ、一連の複雑な業務プロセスを自動化する仕組み

監修：東　聖也

SKU管理と在庫の重要性

アパレル物流では、SKU（Stock Keeping Unit：品目ごとの管理単位）の数が膨大です。色やサイズ違いだけで数十種類に分かれ、正確な管理ができなければ利益を逃します。

「在庫管理システムは利益を生まない」と言われがちですが、実際は逆です。SKU別に在庫を徹底管理することこそ、欠品や販売機会損失を防ぎ、利益を拡大する核心になります。

全体在庫は把握していてもSKU単位までは追えておらず、在庫はあるのに販売できないというのもよくあるケースです。SKU単位で「何が・どれだけ・どこに」あるかをリアルタイムに見える化できれば、追加生産や値引きの判断も適切に行えます。結果として、余剰在庫を減らし、利益を守れるのです。

近年では、この詳細在庫管理を実現するためにWMS（倉庫管理システム）を導入する企業が急増しています。在庫の見える化が進めば、欠品防止と過剰在庫圧縮を同時に達成することが可能です。

次は、アパレル物流を取り巻く流通チャネルの変化と、それに伴う物流対応の課題について解説します。

流通チャネルの変化と物流対応

かつてのアパレル流通は、

【BtoB(企業間取引)】メーカー→卸→小売店
【BtoC(企業対個人)】企業→消費者

が中心でしたが、近年構図が大きく変わっています。

その象徴が【CtoC（個人間取引）】です。フリマアプリやネットオークションの普及により、個人同士が直接アパレルを売買するのが当たり前になりました。例えば「BUYMA（バイマ）」では、海外ブランドの未発売品や限定品を個人が輸入・販売でき、数百万人規模の利用者を獲得しています。

CtoCは在庫を持たずに注文後に仕入れる「無在庫モデル」が可能で、在庫リスクを極小化できます。しかし企業側から見ると、価格や品揃えで個人バイヤーと差別化するのは難しくなりました。

そこで企業が打ち出すべき強みが物流サービスの質です。具体的には、

注文→配送までのリードタイムの短縮
安定した商品品質
スムーズな返品対応

こうした安心・安全でスピーディーな物流は、企業だからこそ提供できる付加価値です。

消費者ニーズが多様化する今、物流品質そのものが差別化要因となり、ファン獲得やリピーター確保につながっています。

次は、実店舗とECをつなぐオムニチャネル戦略と在庫一元化の重要性について解説します。

オムニチャネル戦略と在庫一元化

近年のアパレル業界では、実店舗とECの垣根をなくすオムニチャネル戦略が欠かせません。顧客はどのチャネルからでも同じように購入できることを求めており、企業側にとっても顧客満足度を高める大きな武器になります。

最大の課題は在庫の一元管理です。従来は店舗ごとやECごとに在庫が分断され、販売機会を逃すケースが多発していました。

そこで必要なのが、『どのチャネルから注文が入っても、最適な在庫拠点から出荷できる仕組み』です。

実際の成功事例として、ZARAやユナイテッドアローズは「店頭在庫表示」や「スタッフによるタブレット検索」などを導入しました。店舗・ECの在庫情報をつなげることで、顧客は店頭で買わなくても後日ECで購入でき、販売機会の取りこぼしを防いでいます。

さらに、店舗展示は1点のみで在庫補充はせず、欠品サイズはECから取り寄せるといった工夫も進んでいます。こうした在庫管理の統合とチャネル間の役割分担こそが、オムニチャネル時代の物流のカギです。

コロナ禍を経て普及したBOPIS（店舗受け取り）やBORIS（店頭返品）も、この流れを加速させました。

その裏側では、リアルタイム在庫の連携と拠点間配送の最適化といった物流インフラが欠かせません。オムニチャネル成功の条件は、表面的な販売施策ではなく、物流システム側の徹底した再構築にあります。

次は、アパレル業界でも避けて通れない課題、配送コストの高騰とその解決策としての共同物流について解説します。

配送コスト高騰と共同物流の可能性

近年、物流業界では深刻なドライバー不足が続き、配送コストは右肩上がりです。アパレル企業にとっても、このコスト増は経営を圧迫する大きな要因となっています。その解決策として注目されているのが、『共同物流』です。

共同物流とは、複数の企業が拠点や配送ネットワークを共有し、効率化を図る取り組みです。積載率を高め、配送ルートを集約することでコスト削減だけでなく、CO2削減など環境面でもメリットがあります。

【具体例】三越伊勢丹ホールディングスの取り組み

従来は百貨店が売れ残り商品をメーカーに返品する慣習があり、メーカー側に在庫リスクと物流負担が集中していました。そこで2015年に共同配送センターを設立し、複数メーカーの商品を一括で集約・検品し、各店舗へ混載配送する仕組みを導入しました。

さらに、取引先から商品を引き取るサービスも開始し、各メーカーが個別に物流業者を手配する非効率を解消しました。

このように、保管から納品まで一括管理する体制を整えることで、大幅な効率化が可能となります。行政や業界団体も共同配送を推進しており、今後は競合同士であっても物流面では協調する動きが広がると見込まれます。

混載配送：複数の荷主（メーカーや小売業者など）の荷物を同じトラックにまとめて輸送する配送方式

次は、ユニクロやZARAに代表されるSPAモデルと、それを支えるサプライチェーン高速化について解説します。

SPAモデルとサプライチェーン高速化

SPA：Specialty store retailer of Private label Apparel

アパレル業界では、製造から小売までを自社で一貫して担うSPA（製造小売業）モデルへの移行が進んでいます。

SPAとは、小売企業が製造分野に踏み込み、自社オリジナル商品の企画・生産・販売までを一貫して行うビジネスモデルを指します。ユニクロ（ファーストリテイリング）やZARA（インディテックス）は、その成功例として有名です。

SPAモデルのメリット

SPAを進める大きなメリットは、顧客ニーズの迅速な反映と中間流通マージンの排除により価格競争力を高められる点にあります。

従来はメーカー→卸→小売と段階を経るごとにコストが上乗せされていましたが、自社一貫ならその分を販売価格の引き下げや利益確保に充てられます。

また、トレンドの移り変わりが激しい業界において、タイムリーな商品投入は大きな武器です。

SPAモデルのデメリット

SPAはリスクも抱えます。生産まで自社で行うため、需要予測を誤ると在庫リスクをすべて背負うことになります。

そのため、高度な需要予測や在庫管理、IT投資は必須です。また、生産・物流・販売すべてをマネジメントする組織力も求められます。

SPAモデル移行に成功する企業の共通点

成功する企業の共通点は、物流を含めたサプライチェーンの改革です。ZARAは短サイクル生産と中央倉庫での一括管理により、常に需要に合わせた商品供給を実現しました。ユニクロも需要予測データに基づく適正在庫の維持とグローバル物流網の強化に取り組んでいます。

結論として、SPAモデルを成功させるカギは、単なるコスト削減ではありません。

重要なのは、以下の3点を満たした物流体制の構築です。

短サイクル生産と迅速な補充
小ロット・短リードタイムで生産し、売れ筋を素早く補充できる仕組み。
中央倉庫での一括管理と在庫の柔軟な振り分け
店舗・ECを横断して最適な拠点から出荷できる仕組み。
需要予測データに基づく在庫戦略
余剰在庫を抑えつつ、欠品を防ぐバランスの取れた在庫運用。

この3つを実現できた企業こそ、SPAモデルを武器に激しい競争を勝ち抜いています。

次は、コロナ禍を契機に急成長したEC市場の拡大と、そこから派生する新しいビジネスモデルについて解説します。

EC拡大と新ビジネスモデルの登場

インターネット通販の拡大は、アパレル物流の常識を大きく変えました。

特にコロナ禍で実店舗販売が落ち込んだことで、多くのブランドがEC強化へ舵を切り、翌日配送・送料無料といった高水準のサービスが標準化しました。その裏側では、倉庫の自動化や出荷体制の強化が急速に進みました。

近年は、レンタルやサブスクリプション（定額制）サービスも注目されています。

女性向けコーディネート定額レンタルや、ハイブランド服を定額で借り放題にする仕組みなどが普及し始めています。代表例がストライプインターナショナルの「メチャカリ」です。同サービスはレンタル品をすべて新品で提供し、60日間借り続ければ自分のものになるというユニークな仕組みを持っています。

返却されたアイテムはアウトレット販売へ回すため、在庫の回転率向上と販路拡大を同時に実現しています。

加えて最新の事例としては、「再販型EC」や「循環型EC」も広がっています。

ZOZOTOWNの「古着リセール事業」：返品や下取り品を再販し、物流コストを抑えつつ環境負荷低減を実現。
アダストリアの「.st」アプリ強化：EC在庫と店舗在庫を連携させ、BOPIS（店舗受け取り）やBORIS（店舗返品）に対応。ユーザーはECで購入し、最寄り店舗で即日受け取れる利便性を享受できる
SheinやTemu：超小ロット・短サイクルで商品を投入し、返品を前提とした巨大な物流システムを背景に急成長。※

※低価格かつ大量投入の仕組みは新たな課題も抱えています。

こうした動きに共通するのは、「売って終わり」ではなく、返却・再販・循環までを含めた物流モデルへと進化している点です。

単純な出荷作業ではなく、返品処理や再検品、次の利用者への再出荷までを担う循環型物流こそが、今後のECビジネスを支える基盤となるでしょう。

次は、環境負荷や在庫廃棄が大きな問題となる中で注目される、サステナビリティとアパレル物流の関係について解説します。

サステナビリティとアパレル物流

ファストファッションの普及により、「安い服を買ってはすぐ捨てる」というサイクルが当たり前になりました。その結果、在庫廃棄や環境負荷が深刻化しています。

サステナビリティの観点では、3R（リデュース・リユース・リサイクル）が鍵となります。アパレル業界でも古着回収や寄付、再販売といったリサイクル・リユース事例は増えました。しかし最も重要なのは、そもそも廃棄物を出さないリデュース（発生抑制）です。

欧州では新品在庫の焼却処分を禁止する議論が進み、日本でも未販売品の大量廃棄が社会問題化しています。

物流の現場では、売れない商品を運び続けること自体が無駄なコストであり環境負荷です。過剰生産による余剰在庫は、倉庫保管費や輸配送費を膨らませるだけでなく、廃棄処分につながります。これを防ぐためには、需要予測の高度化や小ロット生産、受注生産やカスタムオーダーといった仕組みを取り入れる必要があります。

最新の取り組みとしては、ユニクロの「RE.UNIQLO」プロジェクト（全世界で古着を回収しリユース・リサイクル）や、欧州ブランドによる循環型素材の利用が挙げられます。

また、物流面では「必要のない輸送はしない（JITの徹底）」を掲げ、適正在庫・適量生産を支える体制づくりが進んでいます。

結論として、サステナビリティの実現には、生産・販売だけでなく物流の段階でも「適量を作り、適量を運び、無駄を減らす」ことが不可欠です。

環境配慮はもはや企業イメージだけの話ではなく、物流戦略の根幹に組み込むべきテーマとなっています。

次は、安価な衣料を支える背景として見過ごせない、海外生産とエシカル（倫理的）な物流への転換について解説します。

海外生産とエシカル(倫理的)な物流

私たちが着ている衣服の9割以上は海外で生産されています。

かつては中国が中心でしたが、人件費の高騰により、近年はベトナムやカンボジア、バングラデシュなど「チャイナプラスワン」地域へ拠点が移りました。現在、世界では約4,000万人が衣料生産に従事しているとされています。

しかし、その裏側では低賃金・長時間労働・劣悪な労働環境が問題視されています。2013年のバングラデシュ・ラナプラザ縫製工場崩壊事故は、ファッション産業に潜むリスクを世界に知らしめました。安い服の裏には、誰かの犠牲が存在しているという現実です。

この流れを受け、物流においても「グリーンロジスティクス」の考え方が広がっています。環境負荷低減（CO₂削減、資材リサイクルなど）に加え、筆者は「人への配慮」も不可欠だと考えます。

サプライチェーンの全てを完全自動化することは不可能であり、必ず人の手が介在します。その労働環境を改善し、公正な取引関係を築くことが長期的な持続可能性につながります。

最新の事例としては、H&MやZARAを含む大手ブランドがサプライヤーの労働環境監査や公正労働認証の取得を進めています。物流領域でも、輸送過程での認証取得やサプライチェーン全体での透明性確保が進行中です。

結論として、エシカルな物流とは「環境に優しい」だけでなく、「人に優しい」物流を実現することです。環境と人権の両立を図る「真のグリーンロジスティクス」こそが、ブランド価値を高め、業界全体の持続可能性を支える鍵となります。

次は、購買行動を大きく変えつつある消費者の価値観の変化、特にミニマリスト志向と多様化するニーズについて解説します。

消費者の価値観変化：ミニマリストと多様化するニーズ

近年、アパレル市場に大きな影響を与えているのがミニマリスト（最小限主義者）の広がりです。

彼らは「必要最小限の物で暮らす」ことを重視し、若い世代を中心に支持を集めています。

ミニマリストには大きく2つのタイプがあります。

少数精鋭タイプ：アイテム数を絞り、1着あたりに投資して上質な服を長く使う。
少数ローコストタイプ：必要最低限の数だけを揃え、安価な服をシーズンごとに入れ替える。

いずれも「従来より服を買う回数が減る」という共通点があり、市場規模縮小の要因となりえます。一方で、定番品や汎用性の高いアイテムに集中する傾向が強まり、物流面では在庫の効率化や無駄な廃棄削減につながる可能性があります。

ただし、シンプルな服ばかりになるとブランドの個性が失われるリスクもあります。そこでレンタルやカスタムオーダーなど、「少ない服でも満足できるサービス」が新しい価値提案として注目されています。

また、世代別の価値観にも変化が見られます。ミレニアル世代やZ世代は、倹約志向でありつつ「体験や共感」に重きを置きます。SNSでのレビューやシェアが購買に直結し、限定コラボやサイズ展開の拡大など、多様な商品・サービスを求めています。

最新の事例では、米国のプラスサイズ市場（大きいサイズ専門ブランドの拡大）や、日本国内での百貨店による若年層向け施策（Tポイント導入など）が挙げられます。これらは消費者の価値観を踏まえた市場戦略であり、同時に物流面でもサイズ別在庫の管理や短サイクル補充といった新しい対応が不可欠です。

消費者の価値観変化は、単に「購買量の減少」ではなく、物流戦略を高度化させる圧力になっています。シンプル志向と多様化ニーズの両立を図れる企業こそ、次世代市場での競争優位を握るでしょう。

最後に、アパレル業界で競争力を左右する要素として、物流をいかに制御できるかを解説します。

物流を制するものが業界を制す

これまで「物流は裏方のコスト部門」と見なされがちでした。しかし現在は、物流そのものが競争優位の源泉となっています。実際、低迷期にも成長を続けた企業の多くは、自社物流を強化してきた企業でした。

今後の鍵は、デジタル技術の活用による物流DXです。

SKU別在庫をリアルタイムで把握し、最適な出荷指示を出すには、人力だけでは限界があります。ここで力を発揮するのがWMS（倉庫管理システム)やRFID（無線ICタグ）です。

RFIDは一括スキャンが可能なため、入荷検品や棚卸を劇的に効率化できます。例えばユニクロは2018年以降、全商品にRFIDを導入し、レジの無人化や在庫可視化を推進しました。棚卸時間を10分の1に短縮した事例も報告されています。

結論として、物流を制する企業は「必要なものを、必要なときに、必要なだけ」届ける体制を構築できる企業です。これを可能にするのが物流DXとWMSの導入・活用であり、今後のアパレル市場を勝ち抜く最重要テーマといえます。

ここまで業界全体の課題と解決策を見てきました。最後に、アパレル企業の物流改革を支える具体的な仕組みとして、弊社インターストックWMSの強みを解説します。

インターストックWMSの強み

物流改革を進めるには、在庫のリアルタイム把握や柔軟な出荷指示が不可欠です。その基盤となるのがWMS（Warehouse Management System：倉庫管理システム）です。ここでは、オープンソース型WMS「INTER-STOCK」の特徴をご紹介します。

1．柔軟なカスタマイズ性

INTER-STOCKは、ソースコードを公開したオープンソース型のWMSです。企業独自の業務フローに合わせて調整でき、環境変化にも柔軟に対応可能です。システムを“使わされる”のではなく、自社で主導権を持って運用できる点を重視しています。

2．高速処理と豊富な機能

開発の背景には、倉庫現場での長年の課題があります。そのため、SKUが多いアパレル特有の在庫管理に強い構造となっており、リアルタイム在庫照会や一括検品などを高速で処理可能です。将来的なRFIDとの連携も視野に入れ、拡張性を備えています。

3．導入実績と現場に寄り添うサポート

私たちのチームには物流・在庫管理を専門とするエンジニアが多数在籍し、導入後の定着支援まで一貫して伴走しています。

INTER-STOCKは単なる在庫管理システムではなく、「現場から生まれ、現場と共に育ててきたWMS」です。アパレル企業が抱える在庫一元化やSKU管理の難題に対し、柔軟かつ現実的な解決策を提供できる点を、私たちは強みとしています。

おわりに

最後までお読みいただきありがとうございました。

アパレル物流を取り巻く環境は、この10年で劇的に変化しました。ECの拡大、消費者ニーズの多様化、サステナビリティや人権への対応、そしてパンデミックなど予測不能な外部要因――。もはや物流は「裏方」ではなく、競争力を左右する戦略領域です。

私たちインターストックは、数多くの現場に関わる中で、物流が企業成長のボトルネックにも、逆に飛躍の原動力にもなり得ることを実感してきました。だからこそ「必要なものを、必要なときに、必要なだけ」届ける体制を、システムと運用の両面から整備することが重要だと考えています。

本記事で紹介したように、SKU管理や在庫一元化、共同物流、SPAモデル、循環型ECなど、アパレル物流の課題と解決策は多岐にわたります。私たちが開発・提供しているINTER-STOCK WMSも、その一助として活用いただけるはずです。

物流改革は一朝一夕では実現できません。しかし、小さな改善を積み重ねることで、確実に成果を生みます。もしこの記事を読んで「自社の物流を見直したい」と感じていただけたなら、ぜひ私たちの知見をお役立てください。

👉 詳しい資料や導入事例のご紹介、個別のご相談をご希望の方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。現場に即した解決策をご提案させていただきます。