デジタル技術が生み出すスピード経営　～WMS導入による業務改革～｜オープンソースの倉庫管理システム(WMS)【インターストック】

デジタル技術が生み出すスピード経営　～WMS導入による業務改革～

 画像素材：klyaksun /PIXTA

＜目次＞

1.最大公約数の中から選択肢を提供

2.問題の戦略的優先順位を明確にする

3.業務に精通したベンダーを選定する

1.最大公約数の中から選択肢を提供

 

倉庫管理システム(WMS)パッケージには、さまざまな成功事例から導きだされた最適解が盛り込まれています。この最適解は、情報システムとしての最適解というだけではなく、業務プロセスそのものの最適解です。この最適解のことを「ベスト・プラクティス」といいます。

難しい物流業務ほど、パッケージ導入の腕の見せ所です。多品種、小ロット、構成品などなど、むずかしい条件をWMSで実行させるには、運用の条件に上手に対応したさまざまな工夫が必要です。ひとつひとつ現場や顧客のニーズを聞きながら、運用条件に合わせて設計をすることが求められます。パッケージの基本機能で出来ること、出来ないことを最大公約数の中から選択肢を提供することで、理想のWMSをスピーディに導入することが可能になります。

また、WMSパッケージは、単に成功した事例を盛り込んでいるだけではなく、仮説・検証の繰り返しによって確かめられたベスト・プラクティスを提供してくれます。物流業務の統合化、合理化、効率化、標準化による顧客サービスの向上と、統合データベースの活用による経営活性化情報の創造・活用によって超優良企業への転換も決して夢ではありません。経営トップの長期的な経営ビジョンのもとに、強力なリーダーシップを発揮して、物流プロセスをデジタル化し、統合したデータを分析することでグローバルな業務改革を断行された企業を私は知っています。

WMSはERPなどと連携しながら、リアルタイム経営を実現して、マネジメント・スタイルを変革させることを目指して設計・開発されています。WMSパッケージの機能を利用するのはユーザーですが、これを導入すれば、自然に業務改革ができるわけではありません。WMSパッケージ機能が有する素晴らしい機能を利用するのは、自社の社員（人間）であることは忘れてはいけません。

2.問題の戦略的優先順位を明確にする

 

東京の中堅食品会社のA社は、3月期の決算で、前年同期比12%もの大幅減益に直面し、役員会は緊迫した雰囲気に包まれていました。それは、これまで自社の成長戦略の主軸であった多品種少量品種のマーケティング理論が通用しないことを意味していました。それまでA社では、豊富な品揃えこそが熾烈な競争に生き残る道と考えて、新商品を矢継ぎ早に投入していました。しかし、下のグラフが示すように、商品の品目数を増やすと売り上げが伸び悩み、利益が減少することに気付きました。

データを検証した結果、当時の製造品目約1,000品目を半分にしても、売上額のマイナスはわずか5%ですむことがわかりました。過去の成功による過信によって、経験と勘を頼りに経営をしてきたつけを払わされる結果となってしまったのです。A社の役員会は、この結果を見て商品数を半分にしても、長期的には営業効率が上がり、売上高の伸びが期待できると判断したのです。

京都の測量機器メーカーのK社は、公共事業頼りの経営体質で売り上げの9割を官公需が支えていました。近年売り上げは右肩下がりで、インターネット通販による民間市場への食い込み施策を講じることにしました。自社の販売サイトを立ち上げるにはコストも時間もかかることから、まずはAmazonや楽天など一般的なモールに出店することにしました。同時に民間市場用の在庫を抱える800坪の倉庫も借りることにしました。このようななかで、WMSパッケージを導入し、受注、販売、在庫、出荷などの各モジュールを一気通貫で管理できるように、業務プロセスを刷新することにしました。

K社の社長は、導入プロジェクトの推進組織として、各部門（営業、製造、物流）から最低１名ずつ、業務に精通した優秀な社員を選抜して、専任でやらせることにしました。その役割は、現場の社員を代表することと、現場の社員とのパイプ役であることを彼らに伝えました。この推進組織で、社内の各部署の果たすべき役割について議論をし、明確にしました。そして、物流業務をWMSパッケージで定義されている業務のやり方に変更しても支障がでないことを確認していきました。
そして、各部署に新しい業務のやり方を通知して、「全社最適に影響するような反論がでないかぎり、新しい業務のやり方を認めてもらう」との方針を打ち出し業務改革を成功させたのです。

3.業務に精通したベンダーを選定する

 

情報システム部門が充実している大企業は別として、普通はユーザー企業単独でWMSを導入、構築することは不可能です。クラウド環境やインフラ環境、データベースの選定などのシステムインテグレーションに始まり、業務設計、システムフロー設計、IF（他システムとの連携）設計などなど、決めなければならないこと、やらなければならないことが山ほどあり、それぞれに専門分野の知識やスキルを必要とします。そして、最も重要な点は物流業務とWMSシステム構築の両方の知識を有するパートナーを選択できるかどうかが、システム構築の成否を決めると言っても過言ではありません。

WMSシステムを導入するベンダーに必要な能力とは、導入しようとするWMSパッケージの標準機能で実現できる部分と出来ない部分を説明できることや、できない部分のカスタマイズを抑える代替案を提示できることです。WMSパッケージの導入過程では、カスタマイズを最小にするための業務の進め方に対するアイデアを、ユーザーと交換しなければなりません。WMSパッケージの機能で実現できない業務運用があれば、ビジネス・プロセスを変更して運用可能になるようなアイデアを提示できるスキルが求められます。ベンダーには、他社のビジネス・プロセス、物流プロセスを改革できる能力そのものが要求されるということです。ユーザーの言うとおりに導入を進めることが決して良いとは言えません。また、標準化という便利な言葉を利用し、ベンダーが保有する「テンプレート」にユーザーの運用を無理やり合わせて短期間にシステムを構築・納入しようとするのも間違いです。自社の持っている知識やノウハウをユーザーに提案して、時には意見が対立しながら、ぶつかることがあっても良いくらいです。それくらいでなければ、ユーザーの業務改革は実現できないのです。

これまで大部分の中堅企業は、ベンダーにシステム開発を丸投げしてきました。しかし、物流DXが叫ばれる昨今においては、WMSパッケージを導入する際にこうした方法は得策ではありません。日本の多くの企業は、全社的なトータルシステムの構築に不慣れです。部門最適化のシステム構築で、自分の部門に最適なシステムの構築に第一の関心があったためです。しかし、物流DX時代に求められる物流システムは、グローバル・スタンダードなシステムを目指さなければなりません。
欧米の取引は、お互いの関係が対等なパートナー的関係の取引となっており、一つの取引がリアルタイムで完結することが前提になっています。その為、取引ルールは極めて単純です。日本のように細かい納品ルールや商慣習はありません。なるべくこのような日本的取引慣行はWMS導入などを機会に是正することが必要です。